一、开篇：关于“逆势”的直觉判断
1、大家都说厨卫行业“寒气逼人”，您却说“沉舟侧畔千帆过”。这种乐观的底气，最早是来自哪里？当同行都在收缩时，超人敢于投入做云连锁，这个决策的起点是什么？是看到了别人没看到的机会吗？
答：如今厨电行业寒冬是客观事实，新房需求萎缩、价格战内卷、杂牌低价扰乱市场，很多品牌选择收缩、砍预算、减少投入。刘禹锡那句“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”，从2023年开始我就反复和团队分享。因为我一直坚信，行业下行淘汰的是没有核心壁垒、只会跟风走量的企业，真正深耕价值、抓住存量机会的品牌，反而会迎来整合窗口期，这就是我乐观的底层底气。
这份底气分两层：第一，需求底层没变。新房市场萎缩，但全国4亿套存量房，大量老旧烟灶超期服役，以旧换新是长期刚需，只是过去所有品牌都盯着新房赛道，没人沉下心做存量换新的完整落地体系；第二，终端痛点清晰。全国县乡几十万厨卫夫妻店，困在“坐店等客、线上比价、无客流、低毛利”的死循环里，头部品牌只会投线上广告，不会教门店自主获客，这是行业巨大空白。
去年我们决定all in抖音云连锁，不是跟风追流量风口，而是看清两个别人忽略的真相：一是抖音同城本地流量，是唯一能低成本直达县域家庭、精准触达换新人群的渠道；二是行业绝大多数品牌把抖音当成品牌曝光工具，我们反过来把抖音做成门店专属获客工具，用总部中台赋能小店，帮夫妻店自己掌握流量主动权。
同行收缩是被动避险，我们加码是主动建壁垒。别人选择收缩资源、压缩投入，本质是没有长期战略定力；超人敢于持续投入云连锁，是我们坚持用内部确定性对冲外部不确定性，把产品、渠道两套主线扎深，不追逐短期碎片化机会。
2、500家门店入驻抖音云连锁——这个数字在公司内部的预期中是“惊喜”还是“意料之中”？您个人给它打多少分？满分100分，扣分项在哪里？
答：500家门店是意料之中，但落地速度、门店真实盈利反馈，算是超出预期的惊喜。我们从项目启动之初，就制定了清晰阶梯目标，第一年500家，2026年年底冲刺1000家、明年2000家，长远布局3000-5000家千城万店，500家只是第一阶段里程碑。
如果满分100分，我给团队打82分。
加分项很明确：一是吴思炜副总牵头的团队从0到1跑通整套赋能体系，搭建超人新媒体学院标准化培训、内容中台；二是全国门店接受度远超预期，大量夫妻店通过抖音自主引流，以旧换新成交明显上涨，验证了模式可复制；三是我们守住了聚焦底线，始终死磕双战略主线。
扣分项主要三点：第一，南北市场进度不均衡，北方山东、河北、山西核心重点市场样板店数明显高于南方市场，南方诸省复制落地速度偏慢；第二，部分门店店主学习能力参差不齐，新媒体赋能部应因材施教，分级管理；第三，线上线下全链路协同仍有优化空间，社群蓄水、直播爆炒“啊哈时刻”、门店到店转化、私域复购转介绍这套闭环，还有很多门店没有完全跑通，标准化流程还需要持续打磨。
二、战略内核：为什么是“云连锁”？
3、超人做抖音云连锁，和很多品牌“跟风做抖音”最大的不同是什么？很多品牌做抖音是为了品牌曝光，超人为什么把它定位为“终端门店的获客工具”？这个定位差异背后的思考是什么？
答：绝大多数品牌跟风做抖音，逻辑只有一个：投流做短视频、达人探店，只追求全网曝光，流量最终沉淀在品牌账号，和线下门店割裂，门店只能被动等总部分配零星客户，本质还是“总部投放、门店等客”的老思路，流量无法转化为门店真实利润。
超人云连锁核心逻辑是爆品为刃、新媒体为窗、云连锁为桥，和行业玩家有三大本质区别：
第一，定位不同：别人做抖音是品牌宣传载体，我们把抖音定义为下沉门店的专属获客工具，每一家云连锁门店拥有独立同城账号，总部输出标准化脚本、爆炒实测素材、直播话术，流量全部精准导入对应线下门店，流量归属门店，成交利润全部留给门店老板；
第二，模式不同：别人线上线下两套价格体系，线上低价冲击线下；我们以内旋猛火灶高价值爆品为核心，线上只做体验种草、线下门店承接体验成交，主推厨卫套系、存量以旧换新，守住终端高毛利底盘，杜绝比价窜货；
第三，赋能逻辑不同：行业大多只给素材、不给方法，超人搭建完整带教陪跑体系，手把手教门店老板拍视频、开直播、运营私域，教会门店自主获客、自主裂变，不是总部代劳投放，而是授人以渔。
定位差异背后，是我三十多年创业总结的核心认知：厨电行业根基在线下终端，品牌曝光不能直接解决门店生存难题。当下夫妻店最大的困境是缺客流，如果抖音不能给门店带来精准同城客资，单纯做品牌声量，对经销商没有实际价值。我们所有数字化布局，最终落点都是赋能终端盈利，渠道战略的核心，就是守护终端门店的利润空间。
4、您曾说过“90%以上的精力和财力要投入超人实业的发展”。云连锁这笔投入，在您看来是属于“防守”还是“进攻”？云连锁是一次性投入还是长期战略？这笔账怎么算才划算？
答：云连锁绝对是长期进攻型投入，而非被动防守。防守是收缩自保，进攻是主动抢占同城流量、抢占存量换新赛道、构建独家渠道壁垒。
首先厘清认知：超人两大核心战略——品类战略（做内旋猛火灶品类代名词）、渠道战略（打造厨电云连锁标杆），二者是一体双翼，不是两条分叉的野兔。品类是矛，渠道是盾，产品靠云连锁完成用户体验落地，云连锁靠差异化爆品建立竞争力，资源全部集中在主业实业，完全符合“90%资源深耕自身实业”的原则，不存在资源分散。
这笔投入绝非一次性开销，是持续三年以上的长线战略投入，包含三大板块：新媒体中台搭建、超人新媒体学院培训体系、全国门店带教陪跑资源。很多老板只算短期投放成本，我算的是长期壁垒账：
短期账：投入中台、培训资源，门店获客成本大幅降低，以旧换新增量持续上涨，经销商盈利提升，渠道粘性变强；
长期账：当行业所有品牌还在争夺存量新房流量、低价内卷时，我们率先掌握全国县域同城流量入口，搭建起别人无法复制的门店赋能体系，形成渠道护城河；
战略账：坚持聚焦主线、不分散资源布局第三方渠道，避免渠道割裂、价格体系崩盘，守住产品高毛利底盘，用完整内生增长闭环，对抗行业周期波动。
早年我踩过盲目多元化、多渠道分散布局的大坑，深知“追两兔者，不得一兔”。云连锁是扎根主业的深耕，不是跨界分心，每一分投入都服务于产品与渠道双主线，长期来看，是性价比最高的战略投入。
三、下沉方法论：县城夫妻店凭什么能“翻身”？
5、很多品牌做下沉市场是“总部做投放、门店等客流”，超人的云连锁却是“总部教方法、门店自己做”。为什么选择更难的路？您不担心门店学不会吗？目前培训体系运转得怎么样？
答：选择更难的路，是因为简单的路走不长久。总部全包投放、门店坐等客户，是增量时代的短效打法，行业存量博弈下不可持续：一来总部投流成本逐年暴涨，无法长期负担；二来门店没有自主获客能力，一旦总部缩减投放，门店立刻重回无客流困境，经销商没有核心生存能力。
“总部教方法，而非代劳”，核心是赋予终端长期生存能力。县城夫妻店扎根本地十几年，熟悉邻里圈层、掌握本地换新需求，这是总部团队不具备的本地化优势，只要教会他们线上运营方法，就能打通线上种草、线下私域裂变的完整链路，形成门店自有流量池。
我当然会担心部分店主学习门槛问题，所以我们搭建了分层、全周期的超人新媒体学院体系来解决痛点：
第一，标准化轻量化素材包：总部统一拍摄内旋猛火灶爆炒实测视频、对比测评脚本，门店直接套用，不用自主创作；
第二，分级培训机制：线上开设短视频、直播运营线上课程，线下分区域开展属地驻店陪跑，运营专员一对一指导实操；
第三，样板复制模式：打造南北标杆门店，组织全国店主实地观摩学习，成熟案例直接复制落地。
目前整套培训体系运转稳步推进，500家云连锁门店中，超七成店主可以独立拍摄短视频引流，样板门店月到店咨询量提升3-5倍。当然短板依然存在，中老年店主学习速度偏慢，接下来我们会增加线下实地驻店带教频次，简化运营操作流程，持续降低门店参与门槛。
6、超人有30多年历史，一直靠“内旋猛火灶”技术打天下。这套技术硬实力，和抖音云连锁的软能力之间，是什么关系？是产品先做好了，抖音才有故事可讲？还是抖音反过来推动了产品迭代？
答：二者是相辅相成、缺一不可的共生关系，产品是根基，渠道是放大器，没有先后之分，但有主次逻辑：产品100%是底层根基。
第一，没有内旋猛火灶差异化硬实力，云连锁数字化运营就是空中楼阁。行业所有灶具参数同质化，多数品牌只能比拼低价，而我们深耕中式猛火爆炒赛道，内旋结构热效率可达76.5%，解决国人炒菜无锅气、火力分散的核心痛点，能打造用户一试难忘的“啊哈时刻”。正是有这款独家爆品，门店短视频、直播才有真实、差异化内容可输出，线上种草才能打动用户，线下体验成交才有核心竞争力。如果产品没有差异，再多流量最终还是陷入比价内卷。
第二，云连锁数字化渠道，反向倒逼产品持续迭代升级。抖音直播间、门店线下体验会直面终端用户真实反馈：用户需要多大火力、适配开放式厨房的款式、鸳鸯灶、定时红外线灶具需求，都会通过门店、直播一线同步反馈研发端。我们现在迭代的X1、X3、X6、X9、X17全系灶具、165/175/185多规格红外线灶，很多优化调整都来自全国门店线上线下收集的用户真实需求。
总结来说：产品是我们的攻坚之矛，云连锁渠道是守城之盾。硬技术建立不可替代的品类心智，数字化渠道承接产品价值、放大产品优势，二者合力，构建起区别于所有同行的完整增长闭环。
四、管理者视角：罗子健的“放”与“收”
7、听说云连锁的实际操盘手是吴思炜副总，您本人对一线业务介入有多深？如何平衡“放手”和“把关”？您选人用人的标准是什么？什么样的人能扛住这种从0到1的创新项目？
答：在执行层面，我充分放手，整套云连锁落地、商学院搭建、门店赋能全部交由吴思炜副总全权操盘，一线运营细节、区域门店对接、短视频直播团队管理，我不插手具体事务；但在顶层战略、核心决策上，我严格把关，守住三条不可突破的底线。
我把关的三大核心红线：第一，战略聚焦底线，任何方案不能分散公司核心资源；第二，产品价值底线，所有线上内容、门店销售，必须主推内旋猛火灶套餐，严禁低价通货走量破坏价格体系；第三，经销商利益底线，所有模式设计，优先保障下沉夫妻店盈利，不做损害终端利润的决策。
选人用人两大核心标准：第一，懂实业、懂线下终端，不只会线上流量空谈，真正理解厨卫夫妻店的生存困境；第二，拥有极强的战略定力，能沉下心长期深耕一套模式，不追逐短期流量红利、不贪多求全。
能扛住从0到1创新项目的人，必须兼具三种特质：一是极强落地执行力，愿意下沉全国市场走访门店，而非坐在办公室做方案；二是具备长期主义思维，不会因为短期数据波动轻易调整核心模式；三是认同企业聚焦双战略的底层逻辑，明白“追两兔者，不得一兔”，拒绝多元化、分散化诱惑。吴思炜副总深耕渠道多年，熟知终端经销商痛点，同时认同我们长期聚焦的经营理念，是操盘这个从零到一项目最合适的人选。
8、创业30多年，您经历过多次“至暗时刻”。这一次做云连锁，有没有让您想起以前哪段经历？当年的教训，对今天做决策有什么提醒？
答：最让我警醒的，是早年创业盲目多元化的低谷期。那时候我年轻急于求成，什么风口都想追，多项目、多品类同步铺开，资源被无限拆分，看似多条路并行，实则每条赛道都做不深，最终全线疲软，现金流承压，跌入创业低谷。那段经历，让我刻下“追两兔者，不得一兔”这条经营铁律。
如今推进云连锁，这段过往时刻提醒我做决策守住三大准则：
第一，任何新业务，必须服务产品、渠道两大核心主线，绝不允许分流主业资源。
第二，不追求短期表面规模，优先打磨模式盈利闭环。当年一味追求门店数量扩张，忽略经销商盈利，最终大量门店流失；现在云连锁扩张，我们坚持先做样板、跑通盈利模型，再全国复制，不以牺牲终端利润换规模；
第三，经营定力大于扩张速度。行业越内卷，越要克制扩张冲动，集中全部兵力打透一条主赛道，用内部产品、渠道、运营的确定性，抵御外部市场波动。
吃过贪多求全的亏，才懂聚焦深耕的珍贵，过往的低谷教训，是今天所有战略取舍最珍贵的参照。
五、展望：千城千店之后
9、年底目标是“1000家云连锁门店”。500到1000，您觉得最难的一关在哪里？
答：从500家突破1000家，表面是数量增长，核心难点集中在三点：
第一，南北市场均衡复制难题。目前北方市场晋冀鲁豫门店基础扎实、转化稳定，但南方市场样板门店数量不足。南北方户型、用户烹饪习惯、换新需求存在较大差异，模式本地化适配、区域招商帮扶是第一重难点；
第二，运营标准化全面落地。当前半数门店只跑通“短视频引流+到店体验”基础环节，直播爆炒啊哈时刻、如何做大客单、私域复购转介绍、以旧换新整套完整闭环，大范围普及难度大，需要持续加大新媒体带教培训投入；
第三，团队人力承载力瓶颈。招商、培训、新媒体运营团队目前满负荷承接500家门店服务，冲刺千店规模后，终端帮扶、内容生产资源会出现缺口，需要提前完善团队编制、标准化SOP，避免资源稀释，导致两条战略主线同步弱化。
但我们已经针对性制定解决方案：加大北方样板市场打造力度、拆分区域运营小组、简化门店运营流程、完善分层培训体系，只要守住聚焦主线的定力，稳步推进，年底千店目标完全可以落地。
10、如果有一天，所有厨卫品牌都在做抖音云连锁了，超人的护城河是什么？
答：同行可以模仿抖音运营形式、照搬门店赋能框架，但无法复制超人四层叠加、不可复刻的完整护城河，四层壁垒层层递进：
第一层：独家产品技术壁垒——三十多年深耕内旋猛火灶赛道，形成独家爆炒差异化体验，打造专属用户“啊哈时刻”，是所有数字化运营的根基。同行大多做通用灶具，只能拼低价，没有差异化体验支撑流量转化；
第二层：双战略协同壁垒。行业多数品牌只单独做线上流量、或单独做线下加盟，而超人坚持“品类代名词+云连锁标杆”双轮驱动，产品矛与渠道盾双向赋能，线上种草、线下换新的完整内生增长闭环，同行很难同步打通；
第三层：成熟的终端赋能体系壁垒。超人新媒体团队经过500家门店实战打磨，拥有完整标准化培训、内容中台、带教陪跑整套落地体系，不是简单的素材发放，而是一套可复制、能帮夫妻店稳定盈利的盈利方法论；
第四层：长期战略定力壁垒。绝大多数品牌跟风布局抖音，只是短期流量投机，行情遇冷就会收缩投入、分散资源去开拓其他渠道。而超人始终坚守聚焦逻辑，拒绝第三方分散渠道诱惑，三十年深耕单一厨电主业，长期持续投入产品研发与终端赋能，这份长期主义定力，是短期跟风玩家无法追赶的核心优势。
短期可以模仿形式，长期拼的是产品根基、渠道闭环与战略定力。只要我们持续打磨内部确定性，哪怕全行业入局抖音同城赛道，超人依然会是厨电云连锁无可替代的标杆品牌。
